Navigieren in Peer-Beziehungen beim Erklimmen der Leiter

Navigieren in Peer-Beziehungen beim Erklimmen der Leiter

Gleich nach dem Jurastudium habe ich ein Referendariat in einer Kanzlei begonnen. Wir waren zu siebent aus dem ganzen Land; Wir arbeiteten viele Stunden und waren außerhalb der Arbeit unzertrennlich. Verbunden durch unseren Einstiegsrang und unser bescheidenes Budget aßen wir täglich zusammen zu Mittag, oft im Taco Bell auf der anderen Straßenseite. Nach der Arbeit bemitleideten wir uns in der örtlichen Kneipe.

Hinter diesen Beziehungen schwebte eine dunklere Realität. Wir wussten, dass am Ende von 10 Wochen nur drei oder vier von uns ein Job angeboten werden würde. Es war einfach so, wie es funktionierte. Wir waren Kollegen – und Konkurrenten.

Diese Art von Stresssituationen sind bei Arbeitsbeziehungen unter Kollegen üblich und nehmen exponentiell an Risiko und Komplexität zu, wenn Sie sich der C-Suite nähern. Sie sind sowohl ein Rätsel als auch ein Paradoxon. Genau die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen und Ihre Zufriedenheit und Freude bei der Arbeit zu beeinflussen, sind auch Ihre Konkurrenten in einem Spiel von Überlebende.

Tatsache ist, dass der Arbeitsplatz eine der wenigen Umgebungen ist, in denen wir uns befinden gezwungen in Beziehungen. Wir müssen einvernehmlich und effektiv zusammenarbeiten, um organisatorische Ziele zu erreichen. Und wenn wir ehrgeizig sind oder lange genug in einer Organisation bleiben, werden die meisten Kollegen schließlich unsere Vorgesetzten oder unsere Untergebenen.

Wie können wir diese potenziell chaotischen – und äußerst wichtigen – Beziehungen effektiv steuern? Hier sind drei Strategien, die auf meiner Erfahrung als Führungskraft und jetzt als Coach bei der Unterstützung von Führungskräften basieren.

Erwarte keine Freundschaft.

Vor einigen Jahren strebten ein Kollege und ich verschiedene SVP-Rollen in derselben Abteilung an. Ich betrachtete sie als Freundin. Wir hatten jahrelang zusammen zu Mittag gegessen, uns über Erziehungsprobleme ausgetauscht, waren im Jahr zuvor öffentlich als Top-20-Performer im Unternehmen gelobt worden und standen mit einem neuen C-Suite-Chef vor einer massiven Umstrukturierung.

Ich war natürlich nicht mit unserem neuen Chef warm geworden, aber mein Kollege war offensichtlich sichtlich beliebt geworden. Auf dem Weg zum Yoga-Kurs, auf der Suche nach Rat, vertraute ich ihm an: „Es fällt mir schwer, eine Beziehung zu unserem neuen Chef aufzubauen.“ Sie lächelte breit, „Ich weiß nicht warum; Ich finde sie toll!“ und machte deutlich, dass das Gespräch beendet war und nicht wieder aufgenommen werden sollte. Dieser Austausch und die nachfolgenden Interaktionen zeigten, dass sie ihren neuen Status nicht riskieren würde, um mir zu helfen. Das war das Ende der Arbeitsfreundschaft, und nachdem ich meine Zeit für ein Jahr geboten hatte, wechselte ich für eine Führungsposition in ein anderes Unternehmen.

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Während es wichtig ist, herzliche Arbeitsbeziehungen aufzubauen, gibt es eine Grenze dafür, wie viel emotionale Bindung gesund ist, wenn Sie die Karriereleiter erklimmen. Bleiben Sie freundlich (wie sich den Namen des Partners oder der Kinder zu merken), aber halten Sie Grenzen. Das übermäßige Teilen persönlicher Informationen (wie religiöse oder politische Überzeugungen) kann zu Konflikten in der Beziehung führen, was zu Unbeholfenheit führt und die Arbeit effektiv erledigt. Betrachten Sie die Arbeit nicht als einen Ort, an dem Ihre emotionalen Grundbedürfnisse erfüllt werden; investieren Sie in Beziehungen und Organisationen, die Ihnen außerhalb Ihres Unternehmens wichtig sind.

Seitwärts verwalten.

Wenn Sie für die höchsten Führungspositionen in Betracht gezogen werden, gehen die Führungskräfte zu Ihren Kollegen und fragen Sie nach ihrer Meinung. Es ist oft ein informeller Dialog, der im Allgemeinen nicht als Teil des formalen Leistungsbeurteilungsprozesses anerkannt wird. Einige Organisationen, allen voran Amazon, haben sogar ihr Leistungsmodell geändert, um Peer-Feedback stärker zu berücksichtigen.

Aber mit unseren Kollegen kommen wir nicht immer zurecht oder handeln nach unserem besten Verhalten, wie wir es mit unserem Chef oder direkten Untergebenen tun würden. Unsere Kollegen sind daher die wahrscheinlichste Gruppe, die unsere Schwächen erlebt, beobachtet und kennt. „Peers lesen Sie am besten – und sind die schärfsten Kritiker, da sie auf Ihrem Niveau sind“, sagte mir John Horton, ein Organisationspsychologe. Im Laufe seiner jahrelangen Erfahrung bei der Durchführung von Arbeitsplatzbewertungen hat er festgestellt, dass wir gegenüber unseren Kollegen höchstwahrscheinlich ein entgleisendes Führungsverhalten zeigen.

Dies deckt sich mit meiner eigenen Erfahrung mit der Durchführung von 360-Grad-Bewertungen für Kunden. Zum Beispiel wurde eine meiner Kundinnen – trotz ihrer objektiven Top-Verkaufszahlen – für eine Führungsrolle aufgrund von negativem Feedback von Kollegen blockiert, die zwei Ebenen höher im Führungsteam waren. Es brauchte gründliche Feedback-Gespräche, sechs Monate Coaching und die Entwicklung einer Wahrnehmungsmanagementstrategie, um den Schaden wieder gutzumachen, und schließlich erhielt sie die Beförderung, die sie verdiente.

Um Ihren Einfluss auf Ihre Kollegen zu verstehen, fragen Sie sie. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit, um nachzuschauen und herauszufinden, wie sich die Aktionen von Ihnen und Ihrem Team auf die Leistung von auswirken ihr Tore. Finden Sie Gemeinsamkeiten, um sie zu unterstützen, und aktivieren Sie die Norm der Gegenseitigkeit – das Konzept, dass Menschen denen helfen, die ihnen helfen. Peer-Erkundigungen zu einer routinemäßigen Gewohnheit zu machen, kann Chancen und Probleme frühzeitig ans Licht bringen und Ihnen die Chance geben, die Beziehung zu festigen und gegebenenfalls den Kurs zu korrigieren.

Manchmal reicht es schon, andere zu bestätigen. Einer meiner Klienten kämpfte mit einem wichtigen Kollegen, der ihn kaum anerkennen wollte. Bei der Zusammenarbeit waren wir uns einig, dass er etwas Wertvolles finden würde, das dieser Kollege in jedem Vorstandstreffen vorbringen würde, und sichtlich zustimmte – durch Kommentare oder Körpersprache. Nach ein paar Monaten lud ihn sein Kollege auf einen Kaffee ein, um ihn besser kennenzulernen, und das war der Startschuss für eine Arbeitsbeziehung.

Verbessern Sie Ihre politischen Fähigkeiten.

Peers dienen kritischen Informationszwecken – sie verfügen oft über wertvolles Wissen, das Sie darüber informieren kann, was in der Organisation vor sich geht und warum.

Aber wie Jeffrey Pfeffer, Professor an der Stanford University und renommierte Autorität für organisatorische Macht, mir sagte, sind Peer-Beziehungen „ein Spiel mit gemischten Motiven“. Um es ganz offen auszudrücken: „Die besten, politisch effektivsten Kollegen werden in der Lage sein, ihre wahren Absichten und Handlungen erfolgreich zu verbergen. Das erste, was man mit Gleichaltrigen tun muss, ist also, so weit wie möglich, herauszufinden, was sie vorhaben“, sagt er.

Als ich in der Geschäftsführung eines Unternehmens tätig war, war meine Kollegin, die unser CHRO war, über alles immer schweigsam und teilte ihren Kollegen nur das Nötigste über ihre Geschäftspläne mit. Du wusstest nie wirklich, was sie vorhatte oder ob sie deine Initiativen wirklich unterstützte. Sie war jedoch eng mit unserem Präsidenten verbunden und stellte sicher, dass seine Ziele umgesetzt wurden. Er zahlte sich aus – als er plötzlich ging, um CEO eines größeren, angeseheneren Unternehmens zu werden, nahm er sie mit, um die Personalabteilung zu leiten.

Um sicherzustellen, dass Sie nicht zurückgelassen werden, bewerten Sie offen die Verhaltensweisen, die in Ihrer Organisation belohnt werden. Untersuchen Sie, wer befördert wird und warum. Seien Sie strategisch und vermitteln Sie Partnerschaften mit Kollegen, die dafür sind, und finden Sie Gemeinsamkeiten, um für beide Seiten vorteilhafte Agenden voranzutreiben. In einer Kultur der scharfen Ellbogen müssen Sie möglicherweise vorsichtiger sein.

Es ist auch vorteilhaft, seine Emotionen zu kontrollieren und ein Pokerface zu pflegen. „Zurechtzukommen, geschweige denn erfolgreich in der Welt zu sein, erfordert oft ein großes Maß an Unauthentik und Selbstregulierung“, so Pfeffer. Wenn Sie sich den höheren Ebenen der Organisation nähern, können Sie Emotionen wie Irritation, Wut oder Müdigkeit oft nicht nachgeben, ohne Gefahr zu laufen, die Moral zu beeinträchtigen, falsch interpretiert zu werden oder Beziehungen zu beschädigen.

Die Geschäftsführung verlässt sich stark, wenn auch informell, auf die Wahrnehmung Ihrer Kollegen in Bezug auf Beförderungsmöglichkeiten – ob sie fair und korrekt sind oder nicht. Ambitionierte Fachleute werden die oben genannten Strategien zur Bewältigung dieser komplexen Beziehungen beachten, wenn sie in die C-Suite aufsteigen.

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